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        理论前沿    
      核心企业网络权力管理研究(2019-01)  
    企业管理杂志 发布时间:19-04-01        
       

    文/冯阳



    【内容摘要】企业间网络一直以来都是学者们关心的热点命题,越来越多的人注意到网络中企业地位的不对称性。本文对于这一领域国外已有的前沿文章进行整理,试图对企业间非对称性关系以及网络中存在的权力问题进行阐释,并梳理出这一特殊类型企业网络中的治理逻辑。

    【关键词】核心企业  网络权力  企业间非对称性关系


         企业之间为了加强彼此之间的关系和信任,纷纷成立合作联盟(纵向联盟),将非核心业务或是部分功能实现交予合作伙伴。然而,不同于多数横向联盟中伙伴之间与生俱来的平等地位,由于网络中成员的异质性,有些企业不同于其他成员企业,平等关系开始被打破,取而代之的是非对称性关系结构及企业间“权力”的形成(Dhanaraj和Parkhe,2006;Perrons,2009)。本文试图对网络权力的来源及基于权力的网络治理进行逻辑上的梳理,不仅旨在识别已有研究的基本脉络,归纳形成系统的企业间非对称关系理论,能够进一步指导理论探索和实证研究。
         权力可以被看做一种对关系的动态性进行控制的有用机制。核心企业只要适度地使用其所掌握的权力,通过制定一系列活动的规则和原则(有形或无形的),就能达到为整个网络创造价值的目的。Hart 和 Saunders (1997)将企业的权力表示为影响其他企业交易的能力。本文从核心企业对知识流动、价值创造和网络拓展这三方面的管理,探讨核心企业如何利用其权力对整个网络进行治理,以及如何影响其他企业的运作和整体价值的创造。
        
    一、管理知识流动
         在组织边界中,由于非对称网络成员通常是占据价值链的不同位置,网络中成员企业所拥有的知识间具有异质性,而这种异质性往往会催生创新,成员需要超越组织学习或是现有知识的转变,创造出新知识。
         知识流动,不论在企业网络还是企业集群中,都扮演了非常重要的角色,那么在非对称网络这样一个特殊的情境下,知识流动是如何进行的呢?有学者认为,这一类型的企业在技术和知识的传播过程中起到了领导者的作用(Saxenian,1991;Boari和Lipparini,1999;Lazerson和Lorenzoni,1999;Agrawal和Cockburn,2002)。也就是说,在非对称网络中,核心企业对知识流动起到了管理和引导的作用,利用其特殊的网络权力对知识流动进行管理和合理调配。
         Lieberman和Asaba(1997)使用汽车生产商和供应商劳动生产力的增加和库存的减少的例子,检验了精益生产实践的传播,他们发现在日本,汽车生产商和供应商的劳动生产力在一段时间内都稳定且持续增长。相反,美国汽车生产商和供应商的生产力增长则在同一时段内停滞。当日本汽车商在美国进行建厂时,以及美国汽车商开始模仿精益生产模式时,美国汽车商的生产力也开始增长。然而,美国供应商的生产力却没有得到上升,为什么会发生这种情况呢?Dyer和Nobeoka(2000)认为这一现象是因为丰田和其他领先的日本汽车商已经与供应商发展了双边和多边知识分享机制,以推动不同的知识共享进程,导致了更好的组织间或者网络层次的学习。学者们对于丰田生产网络的研究结果也说明了,企业网络,特别是处于价值链不同位置的非对称网络中,核心企业在网络的知识流动中起到了促进和引导的作用。这一点也得到了Kodama(2007)的支持,他认为,含有领导的非对称网络的作用是整合网络中所有战略团体的知识,而为了整合不同的知识,成员必须深入理解并分享彼此的隐性和显性知识,使得成员企业可以通过跨战略团体边界的网络来获得共享知识。
         当然,在网络中达到完全的知识共享状态虽然是非常诱人的想法,但是在实际应用上却非常困难,核心企业需要首先能够克服知识共享的两大困境:一是如何激励谋求自我利益增加的网络成员最大限度地参与网络建设,并公开地和其他成员分享它所创造和积累的有价值的知识;二是“搭便车”问题,即防止未对网络做出贡献的企业,在没有付出任何代价的情况下就获取到其他企业共享的知识(Dyer和Nobeoka,2000)。
         然而,上述观点都是从知识的视角来看待问题,认为核心企业利用网络范围的知识获取、转移和创造过程建立并管理联盟网络以创造出创新方面的竞争优势。但仅仅靠知识的吸收和传播,网络的价值仍然零散地分布在网络的成员企业中,并没有得到真正意义上的整合。
        
    二、管理价值整合
         如同Hurmelinna-Laukkanen等(2012)所指出的,在研发和创新网络活动中,合作和管理的过程需要建立规则,并维持既定的程序。正是通过平衡不同战略团体中多种相矛盾的元素和事务,以实现能力和知识的整合。同时,核心企业需要实行双边管理并参与双边对话以解决网络中企业面临的多种差异和问题,以形成组织间对于价值的共鸣。
         在对成员企业的协调方面,核心企业被描述为“计划和协调网络总体行动的中间人”(Kilduff和Tsai, 2003),将之前无关的企业联系在一起,它可以作为一个关系的中间人或者守门人,围绕一个共同的目标,收集想法、资源和人员。Paquin和Howard-Grenville(2013)研究出一种新型组织间活动——行业共生体,即通过地理上互为接近的设施,所进行的“材料、能源和副产品的实际交换”。行业共生体对于公司的益处反映了“一个人的垃圾是另一个人的财富”,对于接收方来说节省了原材料费用,而对于提供方来说,减少了废物处理费用或是增加了收入。在日本经济出现不景气的时期,Shinto由于其规模限制,成为Intel供应商的资格遭到质疑,Intel在经过谨慎评估后也认为Shinto没有能力继续为英特尔供货,决定解除与其在C4包装上的供应合约。但是同时,为了减小解约给供应商带来的冲击,Intel促成了另一供应商Imoko对Shinto的C4包装生产设备的购买。这也就说明了,通过对于成员企业竞争力的整合和重新配置,企业能够创造出新的网络价值(Lorenzoni和Lipparini,1999)。
         除了提出共生体的概念,Paquin和Howard-Grenville(2013)分析了网络协调者的行动,以及网络的结构和组成的变化。发现一个协调者通过资源和特别技能的积累,构建了形成网络的能力。然而,随着网络的发展,协调者面临着一系列来自于向成员企业表明其价值的困难。为了解决这些问题,协调者可能转变他们的行动,从一开始鼓励成员间偶然发生的合作(“相亲”)向挑选成员企业和影响其互动(“包办婚姻”)的方向转变。不同于成员自行决定合作对象、交易内容,而且没有核心网络机构的指导的网络,在含有核心企业的网络中,核心企业“管理”或者“塑造”网络,选择网络成员并且决定他们之间的互动方式(Dhanaraj和Parkhe, 2006)。
         然而,核心企业不仅是中间人,因为它们必须为整个网络和活动创造出价值(Dyer 和Nobeoka, 2000)。它们可以通过开发共同的目标,激发成员参与并且制定行为准则来影响网络(Powell等,2005)。同时,制造出网络价值可能充满了不确定性,因为其新奇的活动而给潜在的成员制造出了不确定性。在这种环境中,协调者需要为不同的成员设计出共同的网络价值,在网络增长时,吸引新成员、管理网络,并从网络成员处进行学习(Human 和Provan, 2000; M?ller和Svahn, 2009)。
        
    三、管理网络拓展
         Dyer和Nobeoka(2000)的研究表明,动态的学习能力能创造出竞争优势,而跨越网络边界的知识流动则是联盟网络促进其动态学习的一种典型方式。如同产品的生命周期,企业的网络发展也是一个动态的过程,在经历快速成长后进入稳定阶段,必定会陷入成长性僵化的一个阶段,然而在现代趋于竞争饱和的市场环境中,停滞就会被淘汰。那么,作为网络协调者和开发者的核心企业在充分利用现有资源的同时,就需要顺应市场的需求,适时拓展网络边界,增加网络内物种和成长环境的多样性,以丰富网络知识进行持续创新。
         已有文献表明,对于联盟网络的拓展一方面是在成员方面的拓展,即网络实际边界的扩大或增加物种多样性;另一方面则是包括在技术和市场方面的拓展,即网络业务边界的拓展或是为网络创造多样的成长环境。在网络实际边界的扩展上,虽然网络稳定性对于联盟成功在一定程度上有着积极影响(Dyer和Singh,1998),即与相同的伙伴反复进行联盟会增加对企业间特有关系资产的投资,这反过来会减少交易成本并增加价值。然而不可忽视的是这种稳定性所带来的负面效应,即网络过于稳定可能会使得企业成为网络的俘虏,导致网络不能积极地对机会进行反应(Hurmelinna-Laukkanen等,2012)。
         同理,在业务边界方面,为了网络能适应快速多变的市场环境,核心企业起到了市场开发部门的作用,不断为网络寻找新的市场机会,开拓新的目标市场。例如,由于阿里巴巴商业生态系统中的企业呈现出多样性,其交易平台上的技术和产品或服务同样具有多样性。利用这种迅速增长的多样性,阿里巴巴促成了在该系统中有效创新数量的增加,从而使得原本处于缝隙市场的产品具有了更加广阔的生存空间,从而提高了缝隙市场的创造力,为整个网络开发出潜在市场。
         同时,这两方面边界的拓展之间也有着相得益彰的关系。如上所述,网络中如果长时间没有新鲜血液的注入,那么就极容易陷入僵化而失去对于市场的敏感度。
         当然,随着联盟活动范围的扩大,并且越来越复杂,公司的业务焦点也会受到损失。因此,公司要考虑到,规模大且活动复杂的联盟网络可能会因为以下几个原因需要成立特定的管理结构,而增加其组织成本。第一,因为拥有独特的资源和能力的合适的合作伙伴往往处在公司的关系网之外,所以公司必须承担更多的初始搜寻费用,因为寻找并合并信息是十分困难的。第二,通过与不熟悉的公司打交道,公司逆向选择的可能性就会增加,而且公司推出一个毫无效率的联盟也是十分费时且代价高昂的。第三,关系一旦成立,公司需要建立新的组织程序,这就需要更高的监督成本,因为合作伙伴之间缺乏信任,并且对彼此公司内部的程序、系统和组织惯例不熟悉。为了解决这些问题,公司需要花费稀有的资源以提升联盟的效率。
         确实,网络中的物种越丰富,其所具有的知识也会更加多样化。如果网络可以为成员创造出强烈的认同感和合作规则,那么这一网络就会比作为一个单独组织存在的企业在创造和重新组合知识上更有优势。
        
    四、结论
         从本质上来看,企业网络中非对称关系的形成,是由于某些企业在资源或能力上所具有的比较优势而导致双方依赖性的不对称,而这种不对称的依赖,包括在网络中所占据的位置以及企业自身的能力就会为这些我们所说的核心企业带来权力。而在与成员企业的互动过程中,核心企业通过对网络整体资源、知识和能力进行合理调配,达到价值整合的目的,同时在物理和业务边界上对于网络进行拓展,达到对非对称网络的治理,也就是实现网络中价值的整合和共创,从而为各个成员企业带来利益和价值。在过去的十几年中,学者们对于企业网络这一主题已经进行了充分的研究,但是其所蕴含的前提假设大多是伙伴双方或多方处于相对平等的地位,而非对称性网络这一主题却只是在近年来才受到理论界和实践者的关注?!?/p>

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    主要参考文献
    [1] Lieberman, M. B., &Asaba, S. (1997). Inventory reduction and productivity growth: A comparison of Japanese and US automotive sectors. Managerial and Decision Economics, 18(2).
    [2] Paquin R. L.,& Howard-Grenville J. (2013). Blind dates and arranged marriages: Longitudinal processes of network orchestration[J]. Organization Studies, 2013: 17(8).
    [3] Provan, K. G., &Kenis, P. (2008). Modes of network governance: Structure, management, and effectiveness. Journal of public administration research and theory, 18(2).
    作者单位 诺丁汉大学商学院
     

     
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