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      项目管理成功的三大驱动力(2019-01)  
    企业管理杂志 发布时间:19-04-01        
       

    53%的中国冠军企业正大幅投资,建立企业级项目管理软件系统和应用能力培养。在此基础上,冠军企业正系统化地把控范围目标、进度和预算,成功交付项目价值,从而产生了巨大的商业收益。



    文/刘同



    关键词:项目管理  商业战略规划  企业效益  混合式项目管理  价值交付能力

         分析显示,2017年中国有20%的企业效益增长低于5%。正是由于低效的项目管理,太多的投资被浪费。这里有多个原因:
         CEO等管理层没有认识到企业战略是通过项目交付的;
         企业认为项目管理仅是任务交付的简单方法,没有认识到组织级项目管理充分实现了市场机遇与企业内部资源供应能力的匹配和供需平衡。项目管理已成为战略商务流程;
         企业低估了数字化技术与工具的价值,没有认识到组织级项目管理正大幅促进企业向数字化商业模式转型,敏捷高效地实现企业与客户的价值互换。
         每个项目的背后都承载着一个企业的诉求。有的企业想更加高效,有的想增加利润,有的则想驱动创新。为此,我们发起成立OPM中国促进会(OPM China Institute),在2018年6月到9月,向36位高层管理者(其中包含17位集团公司副总裁以上人员)、54位项目管理办公室(PMO)负责人及130位项目管理实践者,共计220人开展了“2018年中国组织级项目管理现状调查”。通过本次“2018 OPM中国脉搏调查( 2018 Pulse of OPM China)”与访谈发现,在中国,像吉利、华为、阿里巴巴等高绩效的“冠军企业”已经意识到必须把项目管理提升到卓越水平。
         这些冠军企业是项目管理的典范。实际上,2017年它们的项目商业价值成功交付率是低绩效企业的两倍。让我们一起来仔细地探察这些冠军企业正在如何成功地运用组织级项目管理来驱动企业发展。


        
    一、 投资扩大EPMO,参与战略商务规划
         EPMO是企业战略与价值交付之间的桥梁。分析发现,越来越多的企业在逐步建立组织级战略项目管理办公室EPMO(Enterprise Project Management Office),并使其成为组织级项目管理变革的主要推动部门。EPMO是配合CEO等管理层在战略层面对企业内外的项目进行集中管理的新兴部门,它从组织的层面切实保障企业的长期商业目标、项目、项目集等价值交付元素之间的战略匹配度。EPMO的战略规划职能对提升项目绩效有着决定性作用。如图1,中国52%的冠军企业的EPMO参与战略与业务规划,而在低绩效企业中仅有35%。
         “EPMO绝不能仅是向CEO汇报项目信息,跟踪项目进展状态的部门。”碧迪医疗集团(BD)中国区的PMO总监郭海群说,“更不能仅是企业项目任务的交付部门。企业应扩大EPMO的职能,使其走向前端,参与公司的商业战略规划,从而保障企业战略与项目价值交付的有序衔接。”
         如图2,该数据为2017年的企业效益增长率。授权EPMO参与战略规划的举措极大地促进了企业项目的绩效增长,使企业效益呈明显上升的趋势。
         中国冠军企业与全球冠军企业中72%的EPMO参与战略规划的企业相比,差异巨大。分析发现,在中国,很多的EPMO仍具备较少的项目资源调配和交付战略性项目的实际权利。这说明,各企业对EPMO战略权利的赋予还有很大的提升空间。故此,我们建议:
         EPMO与CEO充分沟通,把握企业的发展方向;
         EPMO应该深度参与企业的战略规划;
         EPMO应当具备和运用项目组合管理的职能,全盘统筹挑选实现企业战略的项目集。


        
    二、开展敏捷改良:采用混合式项目管理
         企业每年都会实施新的项目来创造价值,这一点不会改变,改变的是企业开展的项目类型。成功起始于采用正确的方法进行项目交付。近年来,敏捷项目管理方法变革的呼声甚嚣尘上。然而,我们在2018年分析发现,目前在中国,大多数企业实际上所采用的是混合式项目管理方法。45%的受访企业正使用混合式方法,在采用敏捷方法的企业仅占12%,20%的企业在使用瀑布式方法。
         无论采用哪种方法,在企业内使用统一的项目管理标准流程会大大促进项目价值目标、进度和成本的高绩效交付。分析发现,19%的低绩效企业大量缺乏成型、统一的方法论,导致项目价值难以实现。如图3,该比例是高绩效企业的3.4倍。
         随着经济环境的变迁和人工智能等新技术的兴起,中国企业正在快速地调整它们的节奏和策略,以引领这些变化。如表,43%的冠军企业主流在采用混合式项目管理方法,数量是低绩效企业的1.4倍。
         混合式项目管理方法在中国成为主流,与全球近50%的企业在采用瀑布式方法的结果反差较大。“中国的市场和技术环境变化很快,因此我们正率先在中国地区,基于原来传统的瀑布式项目管理方法进行敏捷转型”,吉凯恩(GKN)传动公司亚太区项目管理总监Smith说道。吉凯恩在中国汽车领域拥有45%市场份额,“我们要在瀑布式项目阶段中间,采取敏捷的快速迭代。这点获得了欧洲总部的认同。”
         “我们从集团总部到中国地区,都在大幅度地进行敏捷转型,”位于杭州的诺基亚PMO总监CJ说道,“然而我们也认为,可以在敏捷项目的每个迭代中间加入类似PDCA的步骤,从而更好地促进项目的交付”。无论是怎样的转型变革步骤,冠军企业们在采用它们认为最有效的混合式方法,来灵活高效地交付企业战略商业价值,成为下一代的成功企业。
        
    三、投资数字化工具,形成价值交付系统
         价值交付能力是企业成功交付其项目和项目集的系统性能力。成熟的价值交付能力会促使企业平衡组织效率和项目交付周期,迅速响应市场需求及其变化,从而减少组织风险,降低成本,大幅增加企业的投入产出比。
         卓越的价值交付能力与数字化软件工具的成功应用有巨大的关系。最新分析发现,53%的中国冠军企业正大幅投资,建立企业级项目管理软件系统和应用能力培养。在此基础上,冠军企业正系统化地把控范围目标、进度和预算,成功交付项目价值,从而产生了巨大的商业收益。
         如图4所示,64%的冠军企业成功交付了商业价值,而仅有32%的低绩效企业能够交付商业价值,仅是冠军企业的1/2。同时,分析发现,61%的冠军企业在积极提升其公司的战略价值,并有26%的冠军企业促进新技术应用,分别是低绩效企业的两倍多。
         “如今,项目管理已成为战略商务流程,”项目管理大师哈罗德·科兹纳说道,“经过50年的发展,目前各企业间较量的不是谁使用了项目管理,而是谁把项目管理运用到了卓越的水平。”
         “华为公司投资数百亿元,用了10多年的时间,不断变革完善我们的项目管理流程,到今天终于形成了组织级项目管理的价值交付系统。”原华为项目管理处处长李银灵描述道,“价值交付系统的形成,促进了华为建设客户互动式项目管理,最终成为客户的长期商务方案解决商。” 拥有卓越价值交付系统的企业,良好地提升了项目的绩效(见图5),持续增强企业的市场核心竞争力。
         如今,世界各地几乎每个公司都在使用项目管理,它们之间的区别在于是仅仅良好地运用项目管理还是切实地将项目管理提升到了卓越的水平。而成功也不再由单一要素驱动,在中国,睿智的公司深知正是卓越的组织级项目管理(OPM)驱动着它们取得了更大的成就,使它们在如今数字化的商业形态下,通过与客户的价值互换和共生发展,成为激烈的市场竞争中的佼佼者?!?/p>


    作者系上海同曦企业管理有限公司创始人
     

     
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