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        理论前沿    
      论结构化公司战略的应用(2018-12)  
    企业管理杂志 发布时间:19-03-05        
       

    文/冯金曙



    【内容摘要】公司战略包括市场定位、业务组合、能力张量三个结构化部分,制定公司战略的节点包括三个维度、两个关系和一个整体。能力导向型战略适用于当前供需质量型失衡的经济环境,通过迭代式拓宽能力范围,步步微调市场定位和业务组合并实现持续增长。

    【关键词】结构化战略 市场定位 业务组合 能力张量 战略制定路径 战略节点


         当前工业经济正在向数字经济发展,生产力提高越来越依赖于技术的形成和扩散,土地、劳动、资本等要素的作用在下降,企业的首要使命由配置资源转向了配置能力和资源。
         公司战略是为提升公司价值而做出的宏观安排和谋划,包括市场定位、业务组合、能力张量三个部分,三个部分相互匹配形成某种内在联系,并在整体上呈现出公司战略的策略性和竞争力。公司战略制定过程涉及主观与客观、环境与自身、现在和未来等多重逻辑关系的交互,导致公司战略在理论和实践层面都呈现出多样性,不利于公司战略在经营实际中发挥普遍作用。
        
    结构化公司战略的应用
         构成公司战略的三个部分可以单独对企业经营发挥作用,市场定位方面做得比较成功的是德国大量的隐形冠军公司,德国中小企业见长于在高度离散的行业中寻求缝隙进行细分市场定位,在竞争程度相对不激烈的利基市场确立行业领导者地位。例如传动系统制造商格特拉克、风力涡轮发电设备制造商爱维康、收割机器制造公司克拉斯,还有注重为采矿和汽车行业生产润滑油的福斯油品等。
         业务组合维度忽略业务无关多元化的情形,主要考虑前后向一体化或相关多元化,以重叠关联的业务结构增强公司的成本、质量或服务优势。二十世纪20年代美国福特公司胭脂河工厂是典型的纵向一体化模式,汽车制造的厂区内建有冶金工厂、玻璃工厂、橡胶工厂、发电站,通过规模经济实现了成本优势,近期美国的苹果公司也采用了纵向一体化战略。
         能力张量方面在企业战略中发挥主要作用的案例是日本企业,大量日本企业注重技术研发并以此作为企业立身的根本,在汽车、电子、机床和材料等产业产生了一些全球领先的大型企业,例如生产碳纤维及其他材料的东丽集团、制造高精度机床的日本精工,这些公司拥有丰富的储备技术,有些并不会很快用于商业化,但始终在产业领域保持技术领先地位。
         结构化公司战略的第二层面是三个组成部分之间的相互关系,主要是市场与业务的关系、业务和能力的关系,这种关系也是竞争性战略的权宜构建点。
         将公司战略重点建立在市场与业务关系的典型是戴尔电脑公司,二十世纪90年代电脑制造行业厂商众多,戴尔公司的订单生产模式依靠速度取胜,业务快速响应市场使得库存大幅降低,规避了电子行业零部件价格波动对利润的侵蚀。
         业务和能力关系构建的成功案例是日本佳能公司,二十世纪70年代,佳能公司原本的业务是相机生产,积累了在光学、机械、电子、化学等领域的技术优势,利用这些能力并做一定补充后将业务扩展至复印机市场,成功地从相机制造企业转变为办公型机器制造企业,跻身为世界级公司。
         公司战略的三个维度不是彼此割裂、机械整合在一起的,市场定位、业务组合、能力张量会相互影响、有机组合并在整体上呈现出某种独特而抽象的竞争策略。通过对以往典型企业经营战略的梳理,以下几个整体竞争策略的谋划视角值得借鉴。
         一是“因势制利”,根据产业环境变化中最有利的因素制定整体竞争策略,并贯通到公司战略的组成维度中;二是“集中优势兵力”,公司的资源配置于有限的业务领域,产生超越竞争对手的资源-业务压强;三是“范围经济”,将同样的资源重复应用于不同的业务领域,实现扩大营业收入规模和投资回报率的效果;四是“迂直互换”,舍弃一部分市场、业务和营业收入,换取细分市场里的竞争优势和利润率;五是“攻其所必救”,公司将资源重点配置于将来产业稀缺要素的领域,比如经济形态逐步进入数字经济,数据成为新生产方式中的必备资源,积累数据资源成为一种公司战略。
        
    公司战略与财务业绩的关系机理
         公司战略是有机结构化的综合体,制定公司战略的节点包括三个维度、两个关系和一个整体。德国隐形冠军爱维康将市场定位于风电设备制造,业务范围涵盖上游的涡轮机、塔架、叶片制造,中游的设备组装,下游的维修保养和修理等售后服务,宽业务+窄市场的战略强化了在细分领域的竞争优势,爱维康公司2012年营业额为51亿欧元,净利润率8%,1995〜2012年营业收入复合增长率为17.2%。美国高通公司剥离产品制造业务,主业压缩为研发和知识产权运营,根据通信产业的技术革新进程进行专利布局,投入大量研发资金实现专利创造,向他人提供专利许可实现知识产权的价值,高通实施的是强能力+许可扩散+因势制利的战略,2017年高通年营业额为220亿美元,净利润率9%,2008〜2017年营业收入复合增长率为8.1%。美国苹果公司的战略覆盖了所有战略节点,定位于全球高端市场,产品线保持在手机、iPad和电脑等窄范围内,能力向量以纵向一体化形式覆盖了芯片研发至产品销售的运营环节,市场与业务之间的关系为“软件免费+硬件高价”的营销模式,业务与能力之间表现为能力提供给相近的产品。苹果公司所有的战略举措都建立在移动通信带宽扩大这个战略基点上,整体战略体现出了“因势制利”的创新需求,苹果公司的战略不是单一维度的,而是“宽市场+窄业务+纵向一体化能力+刀片刀架营销+强相关多元化产品+因势制利创新需求”的组合战略。苹果手机业务的利润额占行业的80%以上,2017年苹果公司年营业额2200亿美元以上,2008〜2017年营业收入复合增长率为22.4%,净利润率维持在20%以上。
         通过对温特霍而特、格特拉克、瑞凯威、爱维康、东丽、高通、发那科、海尔、佳能、华为、丰田、苹果等公司的战略对比研究,可以得出以下结论:一个公司的营业收入规模、利润水平、市值、持续增长或经营状态的保持时间与该公司战略涉及的战略节点数同方向变动。
        
    结构化战略的制定路径
         企业制定结构化战略时,会产生市场导向型和能力导向型两种设计路径,市场导向型先根据产业环境判断市场增长机遇,然后依次确定市场定位、业务组合和配套的能力。能力导向型先盘点公司资源和能力的存量极限,按照产生竞争性资源强度的原则依次确定市场定位、业务组合。
         市场导向型战略制定路径适用于供需数量型失衡主要是供不应求的经济环境,企业捕捉市场机遇实现行业立足和快速发展,但中长期容易出现经济潮涌现象,即企业家在战略上的英雄所见略同,行业供需缺口被填满而出现价格竞争、供给过剩等现象。另外市场导向型战略忽略了公司内部资源和能力的约束,容易产生战略目标拍脑门确定、空洞虚置、与实施脱节等现象。
         能力导向型战略制定路径适用于供需质量型失衡特别是经济总需求不足的经济环境,渡过初创期的企业会积累与其他竞争对手不同的能力,把差异性的能力配置于经过精确定位的大路或利基市场,以产生的竞争优势和财务业绩不断巩固和扩展资源和能力的范围,迭代式调整市场定位和业务组合,形成企业持续增长的良性发展循环。能力导向型战略制定路径是当前经济环境中企业制定战略的首选,制定过程分为以下步骤。
         第一步:估算能力张量。盘点公司目前最大张力下的能力和资源存量,按照连续创业者史蒂夫·布兰克的观点,初创期的企业只需要产品开发和客户开发两个团队,营销和业务开发暂时不需要开展,渡过初创期意味着公司的产品已被市场局部接受,公司在技术、设备、人员、供应链、技术合作方和融资方面已经积累了一定的能力和资源,估算能力张量就是把这些能力最大限度地梳理清楚,其中可融资规模及其他非公司产权的可调动资源计入能力张量。
         第二步:排列业务自由度。以公司主要能力的性质和规模为依据,在新市场、新产品、新行业、新业务等角度排列公司的业务可延伸触角,比如一个在汽车热冲压系统集成领域已有客户的公司,新的地域市场、改进的系统集成、其他行业热冲压系统集成应用、热冲压系统零部件生产就构成了业务自由度。
         第三步:明确市场定位。对备选业务领域及关联标杆企业进行分析,以公司资源配置强度产生行业竞争力为条件,优选出业务领域的排序和组合,归并各业务市场按照集中原则定位目标市场。如竞争力整体不足,则缩小市场范围,定位于更加细分的市场。
         第四步:精确化业务组合。以市场定位关联的业务组合框架为基础,结合每个业务领域的竞争态势,进一步在上游部件、中游研发、下游服务等方面扩张或压缩业务环节,以强化公司业务单元的竞争力,同时结合公司的能力存量排列框架业务的重要性。
         第五步:制定持续增长路径。组合公司市场定位、业务组合和能力张量,塑造市场和业务连接、能力向业务转化的机制,赋予公司战略在整体上的有机性和竞争力。引入投资理念,估算各年度产生的利润和扩大的融资能力,投资于资源瓶颈,制定中长期资源扩张计划,依据能力可能取得的扩张,迭代式优化公司的市场定位、业务组合和整体竞争建构。
         第六步:制定公司战略目标。根据公司资源扩展计划及整体竞争战略,按某一中长期时间节点定量化技术专利数、市场占有率、销售收入、净利润等经营和财务指标,界定公司中长期发展的产业位置与财务规模,形成公司中长期战略目标。
         第七步:明确公司使命、愿景、价值观。分析宏观经济及主导产业的长期发展趋势,结合公司的发展路径,思考公司在长期“为什么存在”“如何存在”“依靠什么存在”等根本性命题,形成既鼓舞士气、又切实有用的价值导航体系。
         能力导向型战略规划与环境分析-战略目标-战略实施的战略规划方式有较大的区别,具有实施性强的优势,但需要考虑两种特殊情况。一是公司起始资源不足,按照战略结构学派的观点,公司发展可以分为资源积累阶段、资源合理化利用阶段、连续发展阶段和资源扩张阶段,如果在初创期没有积累到一定能力和资源,公司应在上述步骤前增加能力积累步骤,充分利用股权融资等方式获取资金,精简规模聚焦开发;二是企业家特质,能力导向型战略规划适合于稳健经营类型的企业家,战略优势一旦形成,实施过程中风险较低,但不一定适合具有激进特质并对驾驭复杂环境有把握的企业家,这种企业家可以运用兼并、收购等扩充资源手段,实施无关多元化战略,制定更为宏大的战略目标和实施步骤。
        
         卓越的战略不一定产生卓越的公司,但卓越的公司一定具有卓越的战略,一个缺乏战略的公司是《公司法》意义上的公司,优秀的公司战略可以把一个从事一买一卖、简单组装的商业体,升级为一个从事创新投资、能力培育、转化产品、营销需求等一系列关联活动的企业经营体?!?/p>


    主要参考文献
    [1] (德)赫尔曼·西蒙 著,张帆 译.隐形冠军.机械工业出版社,2017.
    [2] (日)三谷宏治 著,徐航 译.经营战略全史.江苏凤凰文艺出版社,2016.
    [3] (美)艾尔弗雷德·钱德勒 著,孟昕 译.战略与结构.云南人民出版社,2002.
    作者单位 麦工咨询(天津)有限公司
     

     
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