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      集团管控:走出集权与分权的怪圈(2018-11)  
    企业管理杂志 发布时间:19-03-05        
       

    如何解决“一管就死,一放就乱”的问题,是集团型企业进行集团管控的关键。



    文/佟西玉



    关键词:集团管控  集权与分权  大企业病  国有资本投资运营公司  权责清单  国企改革  实体企业

         集团管控一直是大型企业集团的管理难题。由于企业集团层级多、规模大、分布广,在运行过程中,很容易患上内部沟通效率和资源利用效率不高的大企业病。集团总部既希望权属公司积极地发挥主观能动性,又怕失去对权属公司的控制,在对权属公司管控上患得患失,往往造成不停地在集权与放权中反复,“一管就死,一放就乱”的现象循环发生。如何走出这种循环,是企业进行集团管控的关键。当前,组建改建国有资本投资运营公司,已成为深化国有企业改革的一项重要任务,对国有企业管控模式、管理方式等提出了新要求。特别是对于一些由实体企业改建而来的国有企业(如中粮集团、兖矿集团)来说,在改建后更需要集团适度下放管理权限,变革并重构集团管控体系。
        
    一、管理放权的基本思路
         实体国有企业改建国有资本投资运营公司后,由生产经营型企业转变为资本投资型企业,职能定位、管控重点发生了重大变化,但集中管理的传统生产管控理念根深蒂固,穿新鞋、走老路的现象较为普遍,因此需要对管理放权、科学管控进行顶层设计。
    1.基于三个基点。推动管理放权,一要基于公司法、公司章程等法律法规要求;二要基于集团公司层面的职能定位,如兖矿集团将集团公司定位为“战略决策中心、资本运营中心、人才共享中心”;三要基于集团公司的管控模式特点,如多数实体企业改建的国有资本投资运营公司,通常采用以战略管控为主、财务管控为辅的管控模式。
    2.瞄准一个目标。以权力上边“放得下”、下边“接得住”为目标,优化完善集团管控权责清单,纵向充分授权,横向清晰分工,做到依法合规、集放结合、管控适度,逐步形成层次清晰、权责明确、流程顺畅、高效协调的集团管控体系。
    3.坚持一个导向。坚持问题导向,从解决四个问题入手搞好授权管理。一是集团是否想放权、权属公司是否想接?解决态度问题。二是集团能不能放得下,权属公司能否接得???解决能力问题。三是集团保留哪些权力,下放权属公司哪些权力?解决边界问题。四是集团权力如何下放,权属公司如何接???解决落实问题。
    4.实现四个转变。实现集团管控由行政管理为主向市场调控为主转变,由“集权与分权相结合,集权为主”向“集权与分权相结合,分权为主”转变,由直接管理(管事)为主向间接管理(管制度、章程、资源配置)为主转变,由过程管理为主向结果管理为主转变。
        
    二、打破惯性思维和路径依赖
         理念决定思维方式,思维方式影响工作方式和工作格局。改建国有资本投资运营公司后,往往会出现部分部门、单位和人员,对框架下新的运作方式不够适应的状况。从集团公司层面看,体现为集团总部职能没有转变到位,授权放权意识不足,仍然以生产经营为导向,承担了过多的产业经营事项和日常事务,投资运营职能不够突出。从权属单位层面看,部分二级权属公司存在不会管、不愿管、不敢管的现象,导致集团整体管控运营效率较低。这就要求进一步强化对各级管理人员的管理理念宣贯,促使其进一步解放思想和更新观念,打破惯性思维和路径依赖。通过理念宣贯或专业培训,让集团公司各级管理者认识到管理放权的重要性和必要性,了解和掌握放权授权的方法途径和保障措施,提高其授权管理的决心和信心。同时,进一步提高各级管理人员法律意识和规则意识,严格按公司法、公司章程运作。
        
    三、科学设置机构、配置人员
         根据集团公司、二级公司、三级公司不同职能定位,科学设置管理机构,使组织架构与职能定位相匹配。实施基层单位机构??榛柚?,推进同产业单位的内部机构设置标准化、规范化,固化组织机构和管理流程,提高管控效率。健全完善权属公司“三会一层”法人治理结构,强化公司章程管理,强化董事、监事、高级管理人员管理,规范议事规则和管理流程,建立完善权力制衡和自我管控机制,提高权属公司决策能力和执行能力。
         对标同类型先进企业进行定编定员,科学设置管理岗位,健全完善岗位说明书,明确岗位要求和职责范围,实现人岗相适;严格按照层级职责定位和岗位要求科学选聘人员,优化人员结构;强化各级管理人员的针对性业务培训,完善与岗位要求相适应的知识结构和岗位历练;建立管理人员逐级遴选机制和轮岗交流机制,丰富管理人员的工作经历,提高管理人员的履职能力。
        
    四、科学界定职责范围、权力边界
         根据各层级职能定位确定管控重点,坚持问题导向、需求导向、目标导向,聚焦“痛点”、瞄准“堵点”,实施精准协同放权,纵向充分授权,横向清晰分工。集团公司应从替代性、重要性两个维度确定保留权限,制订权力清单,明确管控重点和工作程序,坚持全局性、系统性的问题集中统一管控,由集团公司直接决策,不授权给下级。对权属公司要制订负面清单,明确禁止事项和工作底线,做到同层级各权属公司之间分工明确,不交叉授权,不越级授权。
         集团公司要坚持把方向、控大局、管大事,重点管控战略方向、产业布局、内部协同、体制机制建设,主要负责集团战略目标的选择及实现途径(投资),融资及资本运营,公司内部资源配置,评价、监督权属公司及经营者的经营绩效,总量预算管理,重点人员管理,企业文化建设,协调权属公司关系等;同时总部要优化管控流程和审批审核程序,分类确立符合产业特点和发展规律的管控方式。二级公司重点管控产业发展、产品结构、经营管理。三级公司重点管控安全生产、节支降耗、产品质量。要明确界定各层级权责边界,减少交叉重复,避免多头管理。
        
    五、严格执行权责界定清单
         “三分决策、七分执行”,管理放权的方向、路径、目标确定后,面临的主要问题就是执行问题。
         在行动落实上,集团公司要以上带下,率先垂范,提高权属公司的信服度、执行力和实施效果。全面梳理职能部门现有管理范围内业务事项,对确实属于集团管控范围的事项,形成部门权力清单和审核事项提报资料清单,以便权属公司了解掌握;制订管理手册,完善岗位责任制,明确职责分工、业务内容、工作流程和工作标准,并严格贯彻执行。
         在授权内容上,要充分考虑权责的相关性、完整性,确保责权利相匹配,实施系统性放权。提高放权的协同性、联动性,对跨部门的审批事项,相同或相近类别的要一并取消或下放,关联审批事项要全链条整体取消或下放。
         在制度保障上,一是给予合理的过渡期和支持??蒲?、合理的授权应该是个循序渐进的过程,使被授权人能够逐步适应角色上的变化。制订支持措施,给予过渡期,指导协助权属公司而不是代办,培养权属公司管理能力,同时建立容错机制,宽容一定程度的非主观错误;对下放给权属公司的审批事项,在人才、经费、技术、装备等方面予以保障,确保权属公司接得住管得好。二是实现授权和管控的和谐统一。在授权的过程中,必须对被授权者的工作进行监控督导,对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正;对不能胜任工作的下属要及时调整;对滥用职权、严重违法乱纪者,要及时收回权力,并予以严厉惩处;对由于客观原因造成工作无法按时进行的,必须适当协助。三是建立定期评估制度。将集团公司承担的工作任务进行分类梳理,由专家组依据权责清单等进行合规性评估,对工作缺位、越位、不到位的进行通报批评直至组织处理。
         总之,实体企业改建国有资本投资运营公司,要通过明晰权责、管理放权,推动实现集团公司战略有高度、决策有深度、管控有精度,权属公司行权有能力、发展有动力、运营有活力,真正促进国有资本投资运营公司改革到位、运作到位、发展到位?!?/p>


    作者单位 兖矿集团有限公司
     

     
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