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      以史为鉴,破解激励三大困局(2018-10)  
    企业管理杂志 发布时间:19-03-05        
       

    要实现有效激励,必须深刻理解人性的本质和它能够达到的境界。



    文/马君  夏唯伟  闫嘉妮



    关键词:激励缺位  激励越位  激励错位  激励复位  以史为鉴

         要激发企业创新动力和活力,核心是人才,而解决人才问题,激励是关键。激励的需求根植于人性之中,而人性根植于文化沃土,具有深刻的历史继起性和文化传承性。挖掘中国传统激励实践的得与失,以史为鉴知兴替,深刻洞悉激励的人性基础和文化品格,对于指导我们跳出并破解激励三大困境(缺位、越位、错位),具有十分重要的意义。
        
    激励缺位
         激励缺位,是指激励没有覆盖那些短期影响有限但长期影响深远的重要价值活动或时机,导致组织出现战略责任真空、滋生逆向行为。
         本质上说,激励导向体现了组织愿景,组织往往通过考核和奖酬机制来传递组织期望和内隐价值观,约束并塑造员工行为,从而保证组织目标实现。同时员工也会根据“怎样被评估”以及“对奖励结果的预期”动态调整自己的行为以适应组织偏好。如果产生激励缺位,轻则导致一些业务事项或细节被忽视,重则诱发员工通过逆向选择来弥补激励缺位带来的个人损失。
    据古籍《梦溪笔谈》记载,北宋时期,开封知府包拯审理一个案件,他问询完毕后就交给小吏起草该案的具结书。小吏见此时嫌犯呼天喊地为自己辩解,责令一顿杖打脊背。包拯见小吏仗势跋扈,大怒,把他押到庭外,打了十七臀杖,以示严明。同时,特生恻隐之心,匆忙间做出了有利于嫌犯的判决,本应杖脊发配也宽减为杖臀(“包谓其市权,摔吏于庭,杖之十七,特宽囚罪,止从仗坐,以抑吏势”)。
    殊不知,这一幕正是属吏与嫌犯串谋设计的“苦肉计”。以明察决断、公正严明著称的包拯丝毫没有察觉这是下属私下受贿所做的一个局(“不知乃为所卖,卒如素约”)。
         在这个故事中,小吏不可谓不聪明,他清晰地了解包拯的为人,正是利用包拯品格中严明执法和一贯“轻视权贵、体恤庶民”的作风,以及庭审程序的正当性,实施了由嫌犯故意扰乱公堂、自己越权执法来“扛雷”并最终达到为嫌犯减刑目的的行为,整个设计严丝合缝,毫无违和感。问题在于,小吏的聪明才智缘何用在徇私枉法上而不是遵守职业操守上?“恶吏市权”的行为用今天的经济学术语来说,称作“逆向选择”或“道德陷阱”,即由于激励机制设计缺位,引发或驱使个人做出违背社会规范但符合个人经济理性的举动。
         事实上,宋朝为确保权利分配格局,在“官”“吏”门第严格区分的基础上实施“贵官贱吏”制度。一方面,限制甚至禁止吏参加科举考试,阻断其上升通道。正如宋太宗所言,“科举之设,待士流也。岂容走吏冒进,窃取科名”。另一方面,“贱吏”也体现在吏的薪酬待遇上。宋朝对中央政府的吏员给予极为微薄的俸禄,而地方州县吏则干脆“无常禄”。由此,组织精心设计的“官”“吏”两套封闭系统的巨大鸿沟已现。与官员相比,吏没有官品也无法进入官员系统,合法收入微薄,政治待遇低,社会地位卑微,“贱吏”身份更加固化。正像司马光所说,吏员没有优厚的俸禄生活,也没有飞黄腾达的希望,唯以损害老百姓的利益为生(“又府史胥徒之属,居无廪禄,进无荣望,皆以啖民为生者也”)。与此同时,吏数量众多,业务技能熟练,且又长期居于国家治理的第一线,组织地位低但是权力却不小。对于人民来说,他们是最直接的管理者和剥削者。因此,在这种物质激励和晋升激励的双重缺位的吏员激励制度下,吏员既无法通过合法的工作渠道满足自身所需的物质需求,也无法通过辛勤工作获得晋升机会来满足自我认同需求,这都直接导致吏铤而走险,贪污受贿,为追逐蝇头小利将自己的职业操守置之不顾,正念特质降低,放任行为,久而久之将过剩的聪明才智应用在钻制度漏洞和以权谋财上,从而产生更大的破坏力。
         从当前的激励实践看,多数企业重视构建精密化的量化考核和激励体系,看似激励全覆盖,但恰恰是“只见树木,不见森林”,忽视了一些重要的隐性价值因素。比如与个人的长期职业发展有关的学习、沉浸、分享;与个性特点相关的激励的时机,即有效的激励具有即时性。这些隐性价值因素一般难以量化和观察,且短期影响有限,最容易被有意或无意忽视,其根源在于我们对人性的误读。
         长期以来,企业界人士误读了马斯洛的需求等级理论,认为只有满足人的生存或尊重等基本需求后,才能驱动个体追求高层级的自我实现。事实上,正如马斯洛在临终前对需求等级理论修正的那样,“我们每一个人都会把自己所热爱的事业看作自身特征,投射于心,与自我一致,与贫富无关”“我们可以将他们为之献身的工作诠释为内在价值的化身而不是达成工作之外目的的手段”。通俗地说,就是我们每一个人都是自我实现之人,而不是亦步亦趋、拾级而上的被需求牵引的人。
         由此,填补激励缺位,需要重视现有激励体系背后潜藏的没有覆盖到的激励因素,为各个层级的员工、各个岗位的工作匹配相应的激励机制,让无论身处何职的员工都能在流程和价值链中找到自身存在的价值和理由。帮助员工自主确定工作内容与角色要求,将组织的创新要求、流程上下游同事的工作诉求以及个人自我价值追求转化为目标与职责,然后沿时间维度(及时性)和空间维度(精准性)构建“目标-责任-结果”三位一体的激励体系。引导员工“不畏浮云遮望眼,风物长宜放眼量”,成为具有自我职业发展能力并乐享其中的职场人。


        
    激励越位
         激励越位,是指激励的绩效标准超出个人能够控制的范围,导致善于迎合标准的人常常得到高于其真实贡献的评价和奖励,而专注工作、认真负责的员工可能因为不可控的外在因素导致绩效降低而利益受损。
    据《资治通鉴》记载,汉武帝时代中大夫张汤出任负责诉讼案件的廷尉,此人善于耍弄政治技巧,迎合武帝喜好。当时,武帝正醉心儒学,原本学习法家思想的张汤就向董仲舒、公孙弘等儒家大师拜师学习,并使用儒家春秋之义断案,以从思想层面深刻领悟和贯彻领导意图。在行动时,更是以武帝意旨为治狱准绳。疑难案件首先要揣摩圣意,倘若是武帝想要严加治罪的人,就把他交给那些执法严苛的下属审判;如果是皇上想要从宽对待的人,就把他交给那些执法温和的下属审判,武帝因此对他很满意(“所治即上意所欲罪,予监史深祸者;即上意所欲释,与监史轻平者,上由是悦之”)。
         张汤一味迎合武帝而无视自身职责的行为,与组织目标并非一致,这不是应当激励之事。但武帝对其做法颇为满意,这对于张汤而言无疑是一种至高无上的激励,而这种激励超出了个体的可控范围。古往今来,领导赏识都是个人职业发展的重要影响因素。领导者位于信息中枢,站位高,视野广,对组织的审视较一般员工更为全面客观。但是领导赏识毕竟建立在领导者自身好恶的主观价值判断基础之上,对于员工而言具有不可控性,因此它对于员工贡献的预测效力并不显著。管理学家郑伯埙基于本土文化心理,从“亲(疏)-忠(逆)-才(庸)”三个维度,透过领导眼光,刻画了八种下属类型(见表)。即领导最为仰赖的是“经营核心”(亲/忠/才)类型,可能因为换领导,由亲变疏,变成“事业伙伴”(疏/忠/才);如果心态转换不好,就会由忠到逆,成为领导眼中的“防范对象”(疏/逆/才);既疏且逆也就失去了做事的机会,慢慢从才到庸,沦为领导眼里最糟糕的类型“边缘人员”(疏/逆/庸)。
         除领导赏识是一种不可控的因素外,迎合领导的行为与组织目标并非一致,如果我们把这种不具有预测效力的因素纳入激励范畴,就超越了激励本来应有的客观中立的地位而侵入本应有制度约束的领域,带来“上帝不奖励好人”“雷锋吃亏”等一系列负面效应。而善于迎合标准、投领导所好的“张汤们”则会受到青睐,获得更多的资源和机会。如果放任这种激励越位氛围弥漫,更多“够不到”领导或者无力掌握不可控绩效标准的个体,会倍感不公平,慢慢沦为“吃瓜群众”,变成平庸的大多数。
         矫正绩效越位,不能简单地用“上帝让你变成好人就是最大的奖励”这种心灵鸡汤来抚慰那些失落的员工,应敢于向不合理的激励方式“亮黄牌”,这其中完善制度是关键,即用制度倒逼“人情优先”,尽可能地降低激励中的不可控因素,回归激励客观公正的本源。
        
    激励错位
         激励错位,是指激励没有满足组织内部个体的真实诉求,激励的重心偏离了员工的心理需求,导致员工的行为从自我驱动(“我要做”)变成了外在驱动(“要我做”),员工沦为自己行为的旁观者而非亲历者。
    据《三国志》记载,官渡之战初始袁绍军队占据上风。后袁绍的谋士许攸临阵投奔曹操,并献计火烧乌巢袁军粮草。袁绍见乌巢火起,急忙召集部下商议救援之事。谋士郭图和将领蒋奇认为应采取围魏救赵策略,攻打曹营,迫使曹军回救,然后以逸待劳彻底击败曹操。将领张?和高览则认为,曹军进攻乌巢一定会在营中设下埋伏,况且军中不可无粮,应立刻出兵救乌巢粮仓。
    见双方争议不下,袁绍出面协调并做出决策,命要去救乌巢的张?、高览袭击曹营,命要突袭曹营的郭图和蒋奇去救乌巢。最终,救乌巢的蒋奇在途中被曹军伏兵猎杀,袁军的粮草被烧,张?、高览攻打曹营失败,因怕担责不得不选择投降,二种方案均告失利。
         从目标设置理论看,袁绍匪夷所思的安排,最可能的解释是,他想让双方去挑战各自认为不可能实现的目标,而高难度目标会激发出高水平的内在动力。当然,这里蕴含的可能前提是,袁绍自信地认为无论是谁,无论执行何种方案,都会击垮对手。但是袁绍忽视了目标设置的一个重要的边界条件——目标承诺。心理学家爱德温·洛克指出,面对有挑战性的任务,只有具有高的目标承诺的个体才能产生强烈的自我激励,驱动自己下决心投入更多的时间、精力和策略去征服困难目标,即使遇到挫折也不会轻言放弃。而目标承诺的产生取决于目标吸引力、目标实现的概率。就这个案例而言,对立的双方均认为对方的目标不靠谱,且难度大、实现概率低,因而难以产生目标承诺的心理感知。在内在驱动力没有被激活或者情非所愿的状态下去执行任务(形同图中“我要做”→“要我做”),难免首鼠两端,缺乏毕其功于一役的决胜勇气,行动失败也就不足为奇了。
         在现代管理中,激励错位最常见的表现,是员工屈从于外部压力和金钱诱惑而在“去动机化”的状态下工作,导致低效的执行。自我决定理论认为,人的行为并不完全来自外界驱动,人是天然具有内在驱动力的有机体,渴望通过探索新奇事物、挑战自我来彰显自己独特的存在。矫正激励错位,最重要的是要将稀缺的激励资源配置到员工最需要的地方,满足员工归属、自主和胜任三大需求,这样才能让员工从任务中体验到更多的自我价值,提升完成任务目标的主观概率,进而增强目标承诺,提升内在驱动力。
        
    激励复位
         激励不是目的,只是撬动员工行为的一个杠杆,最重要的是通过有效的机制设计,精准传递组织对员工贡献的价值认同,激活员工的初心使命和责任担当,进而激发出一股不可平复的工作激情,实现德鲁克提出的“让工作富有成效性,个人富有成就感”的价值双赢标准。
         要实现这一点,必须深刻理解人性的本质和它能够达到的境界。无论是绩效指标没有涵盖到引导员工自主发展的激励缺位,还是包含了员工不可控因素的绩效越位,抑或偏离员工内心戏份的激励错位,都源于我们对人性的忽视和对人性所能达及高度的深深怀疑。
    据《资治通鉴》记载,南北朝时期东魏权臣高欢领兵出征,文官杜弼请求他先清除那些盘剥百姓的将军和大臣。高欢没有回应,而是下令大军集结,举刀荷枪,夹道排列,让杜弼在队伍中间走几步。杜弼吓得浑身战栗,汗出如浆。
    然后,高欢告诉杜弼:“箭虽然搭在弓上但还没有发射,刀虽然举起但尚未攻击,矛虽在手里却没有刺出,你就已经吓得魂飞魄散。而那些屡立战功的人,就是用躯体与刀锋和箭头对抗,九死一生,他们中的一些人虽有小贪小腐行为,但我们应该看到他们的长处,不能像对待普通人那样要求他们。”杜弼听后连忙向高欢叩头谢罪(“诸勋人身犯锋镝,百死一生,虽或贪鄙,所取者大,岂可同之常人也!”弼乃顿首谢不及)。
         从这个故事中,我们可以感受到一代枭雄高欢洞悉人性、灵活驾驭激励的高超艺术。人性的格局往往受制于具体情境,在高欢看来,将士的逆向行为正是激励缺位所致。战争期间制度不可能那么完善,将士们朝不保夕,随时可能丢失性命,为身后家人争取一些额外利益也是人性使然。因而,不能用激励缺失诱发的人性消极面来否定他们建功立业的人性积极面。推动激励复位,需要对人性深刻的理解?;瞥龅氖奔涞ノ患苹═UP)值得借鉴。
         TUP计划旨在解决工作五年内的新员工的激励问题。新员工证明自己的成就动机最强,但也面临娶妻生子、买房等生活压力。按照华为对员工的三分法,他们属于普通劳动者,收入最低,这里就存在自我成就与生活之间的尖锐对立。此时,如果激励缺位,则可能导致新员工逆向行为出现。
         如果直接提高待遇,不仅与华为强调贡献的激励文化脱节,同时也是一种激励越位,因为初入职场的年轻人毕竟贡献有限,在薪酬总量不变的情况下,这是对其他贡献者的不公。如果诉诸“重赏之下必有勇夫”,提高绩效标准,通过加大激励强度来提高待遇,这就违背了人的生理属性,年轻人的世界观和价值观尚未固化,这样可能会让他们为了达标和得到高收入疲于奔命而失去灵性和创造力,是一种典型的激励错位。
         鉴此,华为2013年适时推出TUP计划。这是一种虚拟受让的现金奖励型递延分配计划。每一名新入职员工在当年都享有5000股的虚拟股权,从第二年开始可以获得1/3分红权,第三年获得2/3分红权,第四年获得全额分红权,第五年在全额获取分红权的同时,还进行股本增值结算,同时对这5000股权益进行清零。
         首先,这种激励计划与股权激励最大的不同是,它不建立在历史贡献的基础上,且以现金递延方式发放,满足了年轻人的扎根需求;其次,它具有股权特性,分红权和股本增值都与组织绩效相关,这就把新员工个人贡献与组织贡献整合一体,激活他们的归属感和整体意识;最后,也是最重要的,五年后TUP计划取消,前30%的优秀者将获得其他更有效的激励方式(如虚拟股权),这不仅帮助新员工顺利磨合,也有利于他们放大格局,塑造长远眼光。这一做法有效地克服了激励缺位、越位和错位?!?/p>


    作者单位 上海大学管理学院
     

     
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