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      李希勇:兖矿变革转型的领路人(2018-08)  
    企业管理杂志 发布时间:19-01-07        
       

    以“眼界+境界”“智慧+勤奋”“思考+行动”诠释了一个企业家的责任与担当、忠诚与情怀。



    文/韩钟琦



         从临危受命、接管困境中的兖矿集团,到变革转型,引领十万兖矿人爬坡过坎、走改革创新求存之路,李希勇以“眼界+境界”“智慧+勤奋”“思考+行动”诠释了一个企业家的责任与担当、忠诚与情怀。
         兖矿集团是以煤炭、化工、装备制造、金融投资为主导产业的国有特大型企业,是我国唯一拥有境内外四地上市平台的煤炭企业。兖州矿区开发建设始于20世纪60年代末,1976年成立兖州矿务局,1999年5月成立兖矿集团有限公司,2015年成为山东省首批改建国有资本投资公司的实体企业。多年来,经历了一代代兖矿人的励精图治、艰苦创业,兖矿集团从小到大、从弱到强,走出一条中国煤炭企业赶超发展之路。
         然而,随着世界经济动荡下滑,特别是煤炭行业进入市场寒冬,兖矿集团多年集聚的矛盾突然爆发,企业?;韵?。2013年以来,李希勇先后接任困境中的兖矿集团总经理、党委书记、董事长,带领兖矿集团强力实施一系列超常规、颠覆式、突破性的举措,闯过了规模当量大幅下滑、化工产业持续低迷、核心基地支撑乏力、企业发展后劲不足“四大关口”,打胜了企业生存发展之战,用5年时间超越了过去40年的发展水平,取得了一系列历史性成就,解决了一系列历史性难题,整体工作进入新阶段、新方位、新时代。2014〜2016年,集团煤炭产量、营业收入、资产总额分别比2013年增长35.59%、35.93%和22.43%。2017年,集团完成煤炭产量1.35亿吨,位列中国煤炭行业前五、世界煤炭行业前七;营业收入1992亿元,利税总额153亿元,年末资产总额2878亿元。
        
    在体制机制变革中“破茧重生”
         习近平总书记指出,建立现代企业制度是国有企业改革的方向,必须一以贯之。李希勇深刻领会建立现代企业制度的重要意义,把改革作为“关键一招”,下决心解决了多年不敢突破的难题。
         以“规范运行”为目标,改建国投公司。只有“三会一层”在制度的保障下依法规范运行,改建国有资本投资公司才称得上真正改彻底、改到位。兖矿集团通过健全公司治理结构,董事会形成“441”格局;经理层实现契约化管理,形成“1+7”工作格局;修订完善《公司章程》,编制65项管控事项清单,建立30项制度性文件,科学界定三级职责权限,形成相对独立、相互制衡、权责明确、运转协调的体制机制,在山东省率先完成国有资本投资公司改建工作。
         以“瘦身健体”为突破,精简层级机构。专业化、扁平化是企业管理的大方向。2013年以来,集团完成了两轮机关机构改革,整体机构减少1290个,降幅50%;管理技术岗位减少5000个,降幅25%,逐步形成三级管理架构;深化“五项整顿”,启动“六定”活动,累计清理减少用工3.1万人。
         以“放权搞活”为抓手,深化产权制度改革?;旌纤兄聘母镒魑蟾母锓⒄沟闹匾?ldquo;突破口”,在全国范围内尚处在探索实践阶段。兖矿集团坚持国有体制、民营机制,对经营业绩好、成长性好的中小公司实施混合所有制改革,通过员工持股试点,完成旗下6家单位混合所有制改革,上海中期、国拓科技实现新三板挂牌;西安科技北斗系列核心板卡总体性能指标达到行业一流水平,进入国内同行业前三名;金通橡胶混改后,实现利润连年翻番,实现1+1>2的叠加效应、倍增效应,成为国有企业敢想敢试、先行先试的示范者和引领者。
         以“效能提升”为核心,完善三项制度。全面推行聘任制、任期制、契约化管理,专业公司、能化公司、骨干矿井主要负责人实现循环流动、优化调整;淡化行政级别,实行全员竞聘、岗位管理、易岗易薪;建立与内部市场化相衔接的薪酬分配机制,实现岗位增值、员工增收、企业增效。2013年以来,集团在考核选配各级领导班子工作中,加大竞争性选拔力度,公开竞聘中层管理人员84人,对35个做出突出贡献的单位和项目领导班子进行表彰奖励,对48个考核不合格的班子进行组织调整。
        
    在布局结构变革中乘势而上
         “集中力量办大事”是社会主义制度的独特优势,也是国有企业改革发展的“制胜法宝”。兖矿集团通过集聚资源、资本、资金等优势要素,加快发展核心区域和主导产业,颠覆了高负债、高投入、低效率、低产出的传统模式。
         形成“三足鼎立”区域发展格局。结合区域发展重点,坚持一个区域一个管理主体,让专业的人做专业的事,最大限度实现资源协同、管理协同、人才协同。集团本部基地“蓝天工程”示范推广,建成国内一流的煤炭高效清洁利用中试基地、生产基地和智能炉具生产线,探索出一条煤炭清洁高效利用的新路径;陕蒙基地建成四对特大型矿井集群和三个高端精细化工园区,形成“园区化、高端化、智能化”产业集群;澳洲基地完成联合煤炭公司股权并购,成为全球煤炭行业近5年来最大的兼并重组案。2017年,兖煤澳洲总产能达到8000万吨,实现利润15亿元人民币。
         形成“三位一体”产业发展布局。集团以实体产业为根基,以现代金融产业为血脉,以物流贸易产业促协同,拓展延伸产业链、提升价值链、完善供应链。实体产业聚焦安全、高效、清洁、绿色发展,煤炭产业实现效益大幅增长;煤化工产业实施安全生产转型升级行动,实现优势产能高效发展;装备制造产业制定三年提升发展规划,制造、再制造、融资租赁一体化运营模式初步形成;资本运营搭建上海、北京、深圳、青岛“四位一体”金融投资产业平台,管理资产规模达到800亿元;物流贸易稳步推进集团资源整合、流程再造和风险管控,产业规模和创效能力达到历史最好水平。
         形成“三个一”人才发展模式。兖矿集团坚持“引进一个人才、培养一个团队、带动一个产业”的人才发展模式,先后引进以孙启文博士为首的煤间接液化研发团队、以白丁荣博士为首的国家“千人计划”专家团队、以岳光溪院士为首的锅炉超低排放研发团队,带动了一批国际先进、国内领先的煤炭转化产业项目落地实施。
        
    在发展动力变革中创新图强

         在迈入高质量发展的新时代,动力变革已成为实现质量变革、效率变革的前提条件。李希勇坚持把新旧动能转换作为统领经济工作的重大工程,深入实施创新驱动战略,加大合资合作力度,厚植创新驱动发展的新优势。
         发挥核心技术创新“催化器”作用??萍际欠⒄怪?,创新是进步之魂。“十三五”以来,兖矿集团累计投入科研经费115亿元,承担“863”“973”等国家重点计划课题20余项,获得国家科学技术奖18项,成功开发出厚煤层综放开采、水煤浆气化、粉煤加压气化、煤炭间接液化、煤炭清洁高效利用、低压羰基醋酸合成等国内领先、世界一流的核心技术。
         发挥战略合作创新“助推器”作用。谋合作就是谋创新,谋创新就是谋未来。兖矿集团加强与国内外知名企业、高等院校合资合作,与美国空气产品公司——AP公司签署了投资合作协议;集团旗下轻合金公司的型材产品已具备复兴号动车组整车型材生产供应能力,军工定型产品具备供应条件,成为山东省轨道交通产业联盟理事单位;与清华大学合作成立工业级清洁煤技术实验室,推动了一批新旧动能转换项目落地实施。
         发挥商业模式创新“孵化器”作用。兖矿集团以物流带动商流、信息流、资金流,实施智慧营销,坚持“东进、西拓、南下、周扩”策略,形成了覆盖冀鲁豫、华东、华南、西北的销售网络,打造“上控资源、中联物流、下拓市场”一体化运作的高端集成服务商。
        
    在资源配置变革中“腾笼换鸟”
         资源调配能力和市场话语权是国有能源企业的核心竞争优势。作为国际能源综合服务商,兖矿集团始终坚持以点带面、点面结合,优化投资结构、资产结构和配置方式,推动企业高速高质发展。
         明确“投量投效”的方向。坚持投速、投向、投量、投效相结合,才能促进资金、人才等要素向重点区域、核心产业、优势企业聚集。集团累计投资近600亿元,建成事关兖矿转型升级、长远发展的8个重大项目。项目达产达效后,年煤炭产品产量将增加6000万吨,化工产品产量将增加265万吨。
         打出“减亏止亏”的重拳。企业亏损不可怕,可怕的是找不到“病灶”、弄不清“症结”、开不出“药方”。目前,兖矿集团已实现亏损面、亏损额“双降”目标:兖煤澳洲、化工公司扭亏为盈,涉及资产总额近1000亿元;完成电解铝指标挂牌交易,实现国有资产保值增值;累计关停北宿煤矿、电解铝厂、峄化公司和炭素公司,依靠企业自身分流安置员工7742人。
         发挥“协同协作”的优势。协同出凝聚力、出生产力、出战斗力。兖矿集团创新国有大型煤炭集团资源配置方式,打破行政化资源条块分割的模式,推动资源要素集中管理、高效配置、集成共享;在煤炭行业率先建成投用兖矿共享中心,建设人力资源、资金税收等10大共享平台,其中财务共享平台带动工作效率提升50%,业务人员精简80%。
        
    在质量效率变革中“乘风破浪”
         “走在高质量发展前列”是新时代党和国家对国有企业的政治要求,是国有企业当前和今后一个时期的使命任务。兖矿集团积极适应高质量、高效率现代化经济体系建设的需要,努力提高全要素投入产出效率。
         实施降本节支攻坚行动。挖潜降本节支是实现企业内涵高效发展的重要手段。兖矿集团创造性地提出“三减三提”:减头减面减系统、提速提质提效,本部骨干矿井效益支撑作用充分发挥,陕蒙基地矿井实现千人千万吨目标;完善效益成本倒逼机制,严格量本利管理,2013年以来累计降本节支260亿元。
         实施内部市场攻坚行动。内部市场化建设作为应对?;粽?、创新管理的重要举措和挖潜创效、降本提效、增收拓效的重要途径,对于消除“大企业病”意义重大。兖矿集团坚持以市场机制倒逼经营机制转换,完善内部市场化模板,实现全产业全覆盖。
         实施安全环保攻坚行动。安全环保是企业的“底线”“红线”,是对各级党员干部的政治检验。兖矿集团创新实施“153”安全管控模式,本部8对矿井全部通过国家一级安全生产标准化验收,实现安全形势持续稳定;实施环保三年行动计划,累计投入12.83亿元,提前两年完成国控大气污染物超低排放治理要求。
         习近平总书记视察山东时指出:“国企要搞好就一定要改革,抱残守缺不行,改革能成功,就能变成现代企业。”李希勇带领兖矿集团10万干部职工,认真贯彻十九大和习近平总书记视察山东重要讲话精神,按照“走在高质量发展前列”“打造世界一流企业”的要求,积极推进供给侧结构性改革,加快新旧动能转换重大工程,努力向着“世界500强、资产证券化、建设一流企业”三大目标迈进?!?/p>


    编辑 苗榕
     

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